'인아웃 코칭'을 읽고

'인아웃 코칭'을 읽고

이 책을 처음 보았을 때는 또 하나의 자기계발서를 읽겠구나 하는 심정이었다. 저자의 소개를 간단히 보고, '한양대학교에서 교수로 계시는 분이구나.' 이는 내 첫 패러다임이었다. 그리고 200페이지가 약간 넘는 분량에, 두꺼운 책 커버, 여기저기서 따온 명구들, 반복되는 내용들로 내 편협된 시각은 커져갔다. 이 책은 대학 강의교재로 쓰여도 되겠다고 느꼈다. 중요한 부분에는 글자 크기가 크게 쓰여 있고 뒤족에는 친절히 적용문제까지 나와 있으니 말이다.

 

저자는 기업에 몸 담아 오다 한 4년 전부터 교수직을 맡고 있다고 했는데 제목을 인아웃 코칭이라고 지은 이유를 알 거 같았다. 학교 안에서의 고객(학생)과 학교 밖에서의 고객(기업)을 in-out으로 이어주고 코칭하는 저자의 현재 역할에서 따온 것 같다. 또한 기업에서 상사가 부하 직원과 상호 소통하는 것을 강조하겠다는 측면에서 그렇게 이름붙인 것인지도 모르겠다.

 

자기가 낸 책을 강의교재로 사용해서 인세를 축적하려는 모습을 과거에 경험해 본 바 있기에 괜시리 이 책을 부정적인 시선으로 바라보게 된 것인지도 모른다. 그리고 비판적인 시각으로 보니 뭔가 꼬투리가 잡히는 것은 당연한 일이다. 하지만 나의 비판은 아직 사회도 제대로 경험하지 못한 철부지의 좁은 시각쯤으로 치부해버리고 그래도 이 책을 읽으면서 얻게 된 새로운 지식 및 인상깊은 부분을 아래에 남겨보고자 한다.

 

코칭&멘토링&카운슬링&컨설팅은 어떻게 다른가?

코칭은 리더가 함께 하는 구성원들에게 정답을 알려주는 것이 아니라, 해답을 찾아갈 수 있도록 도와주고 격려해 주는 것이다. 멘토링은 오랜 분야의 전문가가 지식과 정보가 부족한 초심자에게 정답을 알려준다. 이것은 일종의 노하우를 전수시키기 위한 방식으로 수직적인 관계라 할 수 있다. 카운슬링이란 일종의 상담인데, 과거에 벌어진 일들을 통해 고민을 들어주어 심리적인 안정을 되찾을 수 있도록 도와준다. 컨설팅은 성과를 만들어내기 위해 상담을 통해서 '무엇을 할 것인가?'를 정해주는 것이다. 컨설팅도 일종의 답을 찾아주는 것이다.

 

피그말리온 효과

상대방을 진심으로 믿고 대하면 그가 자신의 기대대로 변하는 신기한 능력

 

회의는 결론이 날 때까지 하는 것이 아니라 정해진 시간 내에 결론을 내는 것이다.

 

인간에 대한 올바른 이해는 모든 인간이 서로 다르다는 데에서 출발한다. 그것을 인정할 대 비로소 그 사람을 알 수 있다.

 

그렇다면 왜 구성원의 몰입도가 직장(기업, 조직)에 대한 만족도보다 중요한 것일까? 구성원 한 사람 한 사람의 업무몰입은 조직 전체의 성과에 중요한 영향을 미친다. 만족은 말 그대로 욕구가 충족되어 불만이 없는 상태를 의미하는 반면, 몰입은 개인이 맡은 업무에 높은 수준의 정신적, 물리적 노력을 추가하려는 태도로서 보다 성과 지향적인 자세를 나타내기 때문이다. 뿐만 아니라 구성원의 업무몰입도가 높을수록 조직에 대한 충성도가 높아 다른 기업으로의 이직률이 낮아지는 것으로 알려져 있다.

 

부하 직원에 관해 알아두어야 할 내용을 몇 가지 항목으로 만들어 두는 것은 좋은 방법이다.

- 기본정보(생일, 취미, 가족관계, 업무실적 등)

- 현재상태(건강, 인간관계 등)

- 어떤 능력이 있는가?

- 지금 하는 일을 선택한 동기는 무엇인가?

- 과거에 좋은 성과를 낸 적이 있는가?

- 지금 심리 상태는 어떤가? 무엇에 마음이 쏠려 있는가?

- 어떤 경우에 가장 큰 힘을 발휘하는가?

- 지금 필요한 기술은 무엇인가?

- 장점은 무엇인가?

 

미국에서 칭찬과 질책의 비율을 어느정도로 하는 것이 성과에 가장 좋은 영향을 주는가를 연구했다. 그 결과 칭찬 5회, 꾸지람 1회가 성과창출에 도움이 된다는 결과가 나왔다. 꾸지람 없이 칭찬만 13회 이상 반복된다면 성과는 떨어진다는 결과도 있다. 특히 적절한 타이밍에 한 '칭찬'의 효력은 매우 크다. 또한 칭찬은 행동과 행위에 초점을 두어야 하며, 결과보다는 진행하는 과정에 해야 한다. 즉, 진행 과정 중에 얻게 되는 성취감이 어떤 일이든 잘 할 수 있다는 자심감으로 발전하게 된다.

 

부하 직원의 발달수준에 따른 리더십 유형

부하 직원의 성향 - 부하 직원의 발달 수준 - 리더십 유형

열성적인 초보자 - 낮은 역량, 높은 의욕 - 지시형

좌절한 학습자 - 낮은 역량, 낮은 의욕 - 지도형

능력은 있지만 조심스러운 부하 - 상당한 역량, 불안정한 의욕 - 지원형

자기주도적 성취자 - 높은 역량, 높은 의욕 - 위임형